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Je vous propose une nouvelle étude de cas permettant de découvrir un aspect trop souvent négligé qui amène à ne pas réaliser les actions identifiées lors d’une rétrospective. C’est aspect est  le risque pris si la mise en place des actions réussissent.

La situation

La situation est que les membres de l’équipe veulent vraiment changer quelque chose en vue de s’améliorer mais n’y arrivent pas. À chaque rétrospective c’est la même chose ! Ils cherchent de nouvelles actions pour obtenir ce changement. Dès qu’ils doivent les mettent en œuvre, rien ne fonctionne ! Pourtant ils sont conscients que s’ils mettaient en œuvre ces actions alors ils seraient plus performants, réaliseraient un meilleur produit, travailleraient dans de meilleures conditions…

Mais alors que se passe-t-il pour cette équipe ?

Le premier réflexe est de regarder ce qui empêche de réaliser ces actions :

  • Ne sont-elles pas trop compliquées à mettre en œuvre dans une itération ?
  • Ne dépendent-elles pas d’autres personnes ?
  • Est-ce qu’ils ont le temps matériel de les mettre en œuvre ?
  • Ont-ils le pouvoir ou l’autorisation de les réaliser ?
  • Sont-elles comprises par tous ?
  • Si elles étaient réalisées quels sont les bénéfices attendus ?

Après une première inspection, les actions définies sont bien à la porter des membres de l’équipe. Elles ne sont pas trop compliquées à mettre en œuvre. Elles respectent l’acronyme SMART (Small – Petite, Measurable – mesurable, Acceptable, Realistic – Réaliste, Time-Bound – Temporellement défini). Tous les membres connaissent les bénéfices pour eux si elles se réalisaient.

Malgré cela, le problème revient sur le tapis à chaque rétrospective. Lors de la revue de ces actions, les membres constatent à nouveau qu’elles n’ont pas été réalisées. Ils se rappellent au bon souvenir du risque et des effets de ne pas apporter ces changements. Ils continuent à refaire le match et à identifier les mêmes actions avec certaines variantes, le tout agrémenter d’arguments de ne pas avoir pu les mettre en place comme un problème technique important à traiter, un besoin qui a changé, telle autre équipe leur a demandé de faire une évolution pour les débloquer, l’absence d’un acteur clé… Et, ils en tiennent compte pour les nouvelles actions mais rien n’y fait ! Les actions ne sont pas mises en œuvre.

À force de répéter la même rétrospective, même sous des formats différents, les membres de l’équipe s’épuisent et ne trouvent plus d’intérêt à la réaliser. Ils cherchent même à réduire le temps à y consacrer, pensent à la faire disparaître puisqu’elle ne les aide pas à s’améliorer.

Un coach Agile à la rescousse.

La situation peut s’aggraver pour eux si le coach agile qui les accompagne leur rappel l’importance de ces actions qu’ils doivent mener, qu’ils ne doivent pas abandonner la rétrospective. Il apporte alors de nouveaux formats pour améliorer la situation. Il constate alors que cela ne fonctionne pas non plus. Alors, il redouble d’effort tant sur sa communication que sur sa pédagogie. Il dépense toute son énergie à construire des ateliers pour améliorer la tenue de la rétrospective ou pour faire diminuer les effets des événements qui surgissent sur l’équipe. Lui aussi il s’épuise ! Et comme il n’a pas de résultat, le manager va le remplacer par un autre coach.

Maintenant que le décor est planté, décryptons la situation !

Les membres de l’équipe souhaitent vraiment ce changement. Ils veulent mettre en place des actions pour obtenir ce changement pour en récolter  les bénéfices. Ils sont tous conscients de l’importance que cela pourrait avoir pour eux, mais ils n’y arrivent pas !

Et, plus ils essayent de le faire, moins ils réussissent et plus ils s’épuisent. Plus ils s’épuisent, et plus c’est important pour eux d’obtenir ces changements. Et comme c’est de plus en plus important pour eux, plus ils essayent et explorent de nouvelles voies pour y arriver mais n’y arrivent pas jusqu’à se demander si la rétrospective est si bénéfique que cela.

Ce qu’ils vivent me fait penser à un fumeur qui souhaite arrêter de fumer mais qui n’y arrive pas ! C’est exactement le même mécanisme ! L’équipe veut s’améliorer mais n’y arrive pas !

Dernièrement, une personne m’a aidé à me rappeler quelque chose d’important que j’avais oublié dans ce type de situation : le risque apporté par la réussite de la mise en place du changement peut être pire que de maintenir le statu quo ! Et donc, quoi que fasse l’équipe, ces actions d’amélioration ne pourront pas être menées à terme malgré leur bonne volonté.

La solution ?

D’ailleurs, dans notre étude de cas, à chaque fois qu’un événement arrive, celui-ci est l’excuse pour repousser ou de ne pas mettre en œuvre les actions d’amélioration. Cela peut alors générer chez certaines personnes de la culpabilité et de la frustration.

La solution commence à se dessiner petit à petit et n’est pas intuitive. C’est du côté des émotions qu’il faut alors regarder et des risques pris si la situation changeait. La question que nous pourrions poser aux membres de cette équipe est à l’opposer des bénéfices à percevoir : quels sont les risques pour vous si les actions d’amélioration sont mises en œuvre ? Cette question n’est pas agréable car la réponse que nous allons donner va nous demander du courage d’aller explorer ce qu’inconsciemment nous nous cachons : nos peurs.

La peur comme frein

La peur est une émotion qui nous permet d’anticiper un danger ! C’est une sonnette d’alarme. Elle sonne des fois lorsqu’il y a une suspicion de danger. Elle est très utile et nous permet de survivre dans un environnement dangereux.

En entreprise, cette émotion qu’est la peur est atténuée par l’usage des mots utilisés pour l’exprimer, ou se rassurer et aller jusqu’à la nier. Ce qui est une situation extrême. Atténuer ou Nier le message de danger envoyer par la peur ne le fait pas pour autant disparaitre! C’est vrai que dans certaines institutions, indiquer que nous avons peur, est un signe de faiblesse. Et cette faiblesse peut être exploitée par les autres. En n’écoutant pas cette peur et ce qu’elle nous dit, cela ne fait que la renforcer et la faire grandir au point de nous paralyser. Si nous considérons qu’être fort et courageux c’est d’exprimer ses peurs, alors cela change tout ! Nous sommes courageux de regarder et d’exprimer nos peurs afin de nous rendre fort pour affronter le danger qu’elles annoncent.

La solution s’éclaire enfin : amener les membres de l’équipe à partager les risques, les dangers et les peurs sur la réussite des actions d’amélioration envisagées. Un outil comme « My Worst Nightmare » (Innovation Games) pourrait être utilisé comme support à ce partage.

Nicolas DELAHAYE