Cela fait un moment que je n’ai pas publié une étude de cas. Celle que je vous propose porte sur le coaching d’une équipe qui souhaite améliorer son briefing du matin (Daily Scrum ou StandUp pour les Agilistes).

Il est vendredi soir, 17 h 30. Le plateau vient de se vider et je suis en train de ranger mes affaires quand le manager d’une Dream Team vient à ma rencontre. Nous échangeons des banalités. Puis vient la demande : Nicolas, tu pourrais venir voir notre briefing et nous donner des conseils d’amélioration, STP ? Juste le temps de dire que j’ai un peu de temps lundi, que le manager disparaît. Je n’ai pas eu le temps de creuser son attente ni la situation qui l’ont amené à me demander de venir les voir en pleine action. Cela est encore plus étrange pour moi car habituellement, ce manager et son équipe m’évitent sur ce type de demande. Patience, je verrai cela lundi !

La visite au Briefing de l’équipe

Le lundi matin, je me pointe tranquillement dans la salle de réunion. Je suis le premier. Mince, vendredi dernier, aurais-je rêvé la demande de conseil  ? L’équipe arrive avec 15 minutes de retard, suite à un incident de production qu’elle a dû traiter en urgence. Le manager ouvre la réunion et indique à l’équipe ma présence pour les aider à progresser sur le déroulé du briefing. Celle-ci acte ma présence puis démarre timidement.

Le manager mène la danse en gérant l’ordre de passage de chacun. Résultat, chaque membre indique plus ou moins ce qu’il a fait la veille, les résultats qu’il ou elle a obtenus. Malheureusement, souvent, ils ou elles omettent les difficultés rencontrées, comme le sujet du traitement de l’incident de production qui a été à peine esquissé.

Durant les 20 minutes de discussion, aucune décision ne semble être prise. Un plan est vaguement établi pour la journée. Je ne suis même pas sûr que tous les membres de l’équipe sachent exactement ce qu’ils doivent faire ce jour. Cependant, le manager clôture la réunion sans me laisser le temps de faire mon retour sur ce que j’ai vu, entendu et compris de leur fonctionnement.

Est-ce un traquenard ? Aucunement, la salle était prise par une autre équipe pour son briefing du matin. Comme dans beaucoup d’organisations, les salles de réunion ont un taux d’occupation en journée proche de 100 %. Qu’à cela ne tienne, après la recherche de disponibilité d’une salle, nous sommes allés avec l’ensemble de l’équipe discuter de ce briefing dans un espace de coworking disponible.

Le coaching ou le conseil

Pour commencer la discussion, le manager rappelle qu’il attend des conseils pour améliorer son briefing. En effet, c’est important pour lui car cela organise la journée de tous.

Je me retrouve tiraillé entre donner un conseil ou faire un coaching. Qu’est ce qui pourrait apporter le plus de valeur ? Donner un conseil est simple et sans effort. Il suffit de poser un diagnostic d’expert avec des termes bien choisis et fournir une ordonnance au malade. D’un autre côté, le coaching nécessite d’amener l’équipe à identifier ce qu’elle pourrait améliorer sans émettre de diagnostic et à considérer qu’elle est malade ou dysfonctionnelle. Cette deuxième voix demande plus d’effort et de doigté.

Après tout, l’entreprise m’a recruté pour aider ses équipes à progresser par la voie du coaching. Donc, ne cédons pas aux sirènes du conseil, d’autant plus qu’elles sont renchéries par la posture d’attente du manager.

La première difficulté à lever est la demande de conseil. Comment vais-je amener le fait que je ne vais pas donner de conseil alors que c’est ce qui est demandé ?

La deuxième difficulté à lever est la valeur que je vais leur apporter. En effet, je ne vais pas leur proposer d’amélioration, ni donner de conseil.

Que faire ? Quelle solution ai-je à disposition ?

La solution mise en œuvre

La première étape a été une méta-communication sur le fait que c’est la première fois que je vois un briefing comme celui qu’ils ont tenu. Puis, en stratège, j’introduis le fait que je n’ai pas perçu toutes les subtilités de leur briefing et qu’il m’était nécessaire d’approfondir ce qui s’est passé et que j’ai besoin d’eux pour cela.

Une fois posée la base, je pouvais commencer mon questionnement. Je l’ai axé premièrement sur le temps consacré à parler du passé et de la journée à venir. Je reconnais que j’ai pris un certain plaisir à insister sur le fait que nous ne pouvions plus revenir sur ce qui est antérieur. Puis j’ai orienté la discussion sur les étapes que les collaborateurs devaient franchir pour atteindre leur objectif bimensuel. Cela a amené tout naturellement la discussion sur les progrès réalisés et sur les difficultés qu’ils rencontraient.

Comme je n’avais pas entendu de décision, je leur ai demandé de dénombrer les décisions prises. Au bout de quelques minutes, tous se rendirent compte qu’aucune décision n’avait été prise. Est-ce que cela avait un sens ? Comment pouvons-nous nous organiser sans prendre de décision ? Ce fut des questions sans réponse.

Pour finir le débriefing, j’ai exploré le ressenti de chacun sur le briefing. Quels ont été les moments d’ennui pour les uns et les autres ? Quelle valeur y ont-ils apportée ?

Dénouement

L’ensemble du cheminement et du questionnement a provoqué plusieurs débats et des prises de décisions pour une amélioration future, sans que je ne fournisse le moindre conseil ! Ai-je pour autant atteint mon but ? Je dirais que oui car le manager a indiqué qu’il n’en espérait pas autant. Lui et l’équipe ont appris à regarder leur fonctionnement et à identifier leurs axes d’amélioration. En aparté, le manager est venu me remercier de ne pas avoir suivi sa demande de poser un diagnostic ni celle de donner une recommandation. Puis, il reconnut que l’expérience avait été très bénéfique pour lui et l’équipe et que l’expérience devrait être reproduite sur un autre type de réunion d’équipe.

Vous avez aimé ce billet ? Vous voulez recevoir chaque nouveau billet directement dans votre messagerie ? 

Abonnez-vous à notre newsletter et rejoignez les 17 autres abonné·es.