Une démarche d’amélioration de la qualité des logiciels est un facteur différentiant pour les consommateurs. Elle l’est encore plus pour accroitre la marque employeur et améliorer la performance économique de l’entreprise. Lorsque l’énergie de l’organisation est centrée uniquement sur ces résultats de productions et de ces délais, souvent, elle néglige la qualité.

Ne pas faire attention à la qualité a souvent des conséquences inattendues. Ceux qui vivent cela ne s’en rendent plus compte mais le processus de fabrication ou de réalisation d’une nouvelle version devient de plus en plus lente. Les délais ont du mal à être tenues. Les coûts explosent ! Votre acquisition de nouveaux clients se fait de plus en plus difficilement. Vous mettez alors l’accent sur une stratégie de vente agressive tout en maintenant la pression sur l’ensemble de l’organisation. Et, vous ne vous rendez plus compte que la principale cause de l’érosion de votre performance opérationnelle est tout simplement la qualité !

Vous vous êtes alors endormis et l’attention n’est plus là. Et, lorsque les personnes ne portent plus l’attention suffisante sur la qualité du logiciel, alors celle-ci s’érode doucement. Ce qui amène les équipes à trouver normal d’avoir des défauts ou obtenir de l’insatisfaction client. En plus, la situation est telle que le temps qu’elles consacrent à corriger les défauts ou à apporter un complément de support, occupe une majorité de leur capacité.

D’ailleurs certains collaborateurs s’en plaignent et vous remontent leurs difficultés à apporter les nouvelles fonctionnalités. Le responsable du support vous rends compte de l’augmentation de la fréquentation de son service et vous sollicite pour accroitre son personnel. C’est à vous en tant que leader de prendre les mesures nécessaires pour remettre l’attention de vos équipes sur la qualité.

La démarche ne s’applique pas uniquement au monde du logiciel mais aussi à l’industrie et aux services.

Une démarche d’amélioration de la qualité des logiciels

Pour comprendre la démarche à mettre en œuvre, je propose d’utiliser une métaphore :
Pour soigner, il faut identifier la maladie pour appliquer le bon remède. Pour cela il est nécessaire de prendre la température du malade et ces autres constantes vitales, et identifier les symptômes pour poser un diagnostic. Une fois le diagnostic posé, l’ordonnance de la liste des médicaments à prendre et le protocole de soin sont facilement définis. Le suivi de l’évolution sera assuré par le malade lui-même, son médecin traitant et l’équipe médicale mise en œuvre.

Les bénéfices attendus de l’amélioration

Pour commencer, comme toute démarche d’amélioration, il est nécessaire de connaitre les bénéfices que nous souhaitons obtenir grâce à la qualité. Il existe une multitude de bénéfices : la satisfaction client, l’image de marque, la satisfaction des employés, un accroissement de l’efficacité opérationnelle, une diminution des coûts de production ou de maintenance.

Quel est le principal bénéfice que vous recherchez ? Ce bénéfice va donner du corps à la transformation que vous allez opérer. Et communiquez le ! Sans cela, vos collaborateurs vont avoir des difficultés à percevoir ce que vous cherchez réellement à obtenir et pourquoi ils font les choses. Vous allez avoir alors une forte résistance.

Mettez en place un ou deux indicateurs pour suivre le progrès sur ce bénéfice. Pour la satisfaction client, mettez en place des enquêtes de satisfactions systématiques comme le Net Promoter Score (NPS) et suivez son évolution ! Pour la performance opérationnelle, vous pouvez suivre l’évolution à la baisse du coût de fabrication ou le ratio OPEX/CAPEX ou juste suivre la diminution de l’OPEX.

Ne cherchez pas la perfection dans l’indicateur, car comme l’indique son nom c’est un indicateur. L’exactitude parfaite n’est pas nécessaire pour l’obtenir. Vous pourrez améliorer la qualité de vos données avec le temps ou automatiser leurs remontées plus tard.

N’oubliez pas de prendre la mesure au début de la transformation, si vous la faite en cours ou après, vous risquez de ne pas pouvoir voir les effets de vos premiers travaux.

La situation et les symptômes du manque de qualité

L’étape d’après, est l’analyse de la situation et la récolte des symptômes de dysfonctionnement. Cette phase est souvent redoutée car elle met en lumière tous les blocages ou accommodation faite avec le temps. Les gens n’aiment pas se voir dire qu’ils font mal leurs travails même si votre intention est bonne. Le message  à émettre auprès de vos collaborateurs, est que la situation d’aujourd’hui donne les résultats actuels. Si nous voulons améliorer la qualité, nous devons modifier notre mode de fonctionnement actuel.

La situation peut être décrite sous différents formats. L’un de mes préférés lors de ce type d’accompagnement est la construction d’un Value Stream Mapping (VSM), simplifié dans un premier temps. Un autre outil que j’apprécie aussi est un Supplier Input Process Output Customer (SIPOC)

L’un comme l’autre, nous allons regarder le processus tel qu’il est réellement. Nous allons le rendre visible pour mieux le comprendre et le partager. Une planche de powerpoint ou un dessin dans un Word tenus par une ou deux personnes n’est pas ce que j’appelle visible et transparent ! Rendez visible le processus en l’affichant sur un mur, visible aux autres équipes. Donnez-leur l’opportunité de voir les déviances et les interactions qu’ils ont entre eux !

Pour finir, marquer les zones du processus où les symptômes du manque de qualité sont visibles, exemple :

  • L’équipe de vérification remplis X anomalies aux équipes de développement ;
  • Les équipes de développement renvoient X fois la spécification qui n’est pas claire ;
  • Les équipes de spécification ont du mal à converger et à rédiger les dossiers de spécification ;
  • Les équipe de supports font X fois les mêmes recommandations de contournement auprès des utilisateurs.

Identifiez pour chaque marque, les effets que cela engendre.

Mesurons et catégorisons

La mesure est obligatoire pour savoir où nous en sommes ! si nous n’avions pas d’indicateur de vitesse dans notre voiture nous ne saurions pas si nous roulons au-dessus ou en dessous de la limite de vitesse autorisée. Ne pas avoir de mesure visible ne va pas nous aider à faire basculer les mentalités des gens envers la qualité. Sans mesure, nous sommes aveugles et ne pouvons savoir si les expériences que nous mettrons en œuvre par la suite ont un effet bénéfique ou au contraire accroissent les effets.

La qualité pour la réalisation de logiciel est facilement mesurable : il suffit de répertorier les défauts ( les équipes les qualifient parfois en demandes d’évolution car le comportement était celui attendu lorsque la demande a été faite mais ne correspond plus maintenant à ce qu’attend les utilisateurs). Il suffit de les dénombrés sur une période de temps défini. Si vous avez un outillage de suivi des anomalies, alors cela facilitera grandement votre travail !

Chaque défaut devra être qualifié et catégorisé. Les catégories peuvent être liés aux activités menées ou aux phases projets. Les catégories les plus souvent citez et rencontrer en intervention sont : recueil des besoins, analyse des besoins, rédaction des besoins, conception de la solution, architecture de la solution, erreur de codage, la validation, les installations, la mise à niveau ou l’accompagnement au changement.

Nous allons alors suivre un diagramme de Pareto en fonction du volume d’anomalie par catégorie.

Exemple de l'usage d'un diagramme de Pareto dans une démarche d'amélioration de la qualité logiciel

Exemple de l’usage d’un diagramme de Pareto dans une démarche d’amélioration de la qualité logiciel

Identification des causes du problème

Maintenant que nous avons identifié où nous améliorer (notre potentiel d’amélioration), il suffit d’identifier les causes de la génération des défauts pour cette catégorie. Pour cela, l’équipe principalement concerné, l’équipe en amont et l’équipe en aval se réunissent pour identifier ces causes. Ce groupe est la cohorte de l’amélioration. Elle est responsable de diminuer le nombre d’anomalie dans la catégorie, phases ou activités la concernant.

Les outils les plus utilisés pour déterminer les causes sont : la modélisation systémique des boucles causes-effets, le diagramme d’Ishikawa (5M ou 8M) et les 5 Pourquoi.

Le manque de qualité d’un produit est multifactoriel. Pour ma part, je trouve que souvent Ishikawa est largement suffisant pour faire cette analyse. Le diagramme des boucles est utilisé lorsque les 8M ne donnent pas de bon résultat lorsque nous mettons en place les expérimentations. Les 8 domaines des causes sont :

  • Milieu : l’organisation du poste de travail…
  • Méthodes : les procédures, les flux d’information, les organisations des informations, la mise à disposition des informations…
  • Moyens/Matériels : les machines, le réseau, les environnements mis à disposition, les logiciels …
  • Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel, la santé.
  • Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
  • Mesures : moyens de contrôle, de mesure
  • Management : méthodes et style d’encadrement, délégation, hiérarchie
  • Moyens financiers : budget alloué, coûts

Expérimentons

Une fois que les causes sont identifiées, un plan de remédiation va être établi par la cohorte. Vous en tant que leader, vous allez les soutenir et mettre les moyens nécessaires pour qu’elle réussisse dans sa mission.

Pour commencer, pour chaque cause :

  1. La cohorte va identifier un moyen de ne plus reproduire l’anomalie. Elle peut utiliser des mécanismes de détrompeur (Poka Yoke)
  2. Elle va définir les actions de mise en place de ce détrompeur. Chaque action doit être réaliste et réalisable dans une période de temps donnée. Les actions ne doivent pas être déléguées ou hors de contrôle de la cohorte de l’amélioration.
  3. Ordonner les actions à mener.

Ensuite, la cohorte met en œuvre son plan et en fait la communication auprès des différentes équipes. Elle mettra en place une gouvernance de suivi et de communication. Elle contrôlera les résultats obtenus à intervalle régulier.

Consolidons

Une fois qu’une expérimentation donne les résultats escomptés, alors l’expérimentation s’arrête en tant que tel et intègre de façon définitive le processus de fabrication.

Tant dis que les expérimentations divergentes seront étudiées pour en tirer des enseignements pour les prochaines expérimentations à mettre en place.

Ma posture de leader pour une démarche d’amélioration de la qualité des logiciels.

Pour mettre en place une démarche d’amélioration de la qualité des logiciels, voici mes derniers conseils :

  • Offrez du sens à vos équipes pour leur présenter cette nouvelle culture.
  • Des résistances sont à prévoir comme la mise en place de quelque chose de nouveau.
  • Soyez patient ! Rome ne s’est pas fait en un jour. Les premiers pas sont toujours difficiles et les premiers résultats se font, parfois, attendre.
  • N’oublier pas de mettre les moyens en adéquation avec vos ambitions. Il n’y a rien de plus décrédibilisant que d’avoir une ambition forte et de ne mettre aucun moyen en face !
  • Aligner vos actions avec vos paroles. Montrez l’exemple pour éviter de vous retourner dans la situation : faite ce que je dis mais ne faites pas ce que je fais !
  • Mettez en place une cohorte principale qui assurera la gouvernance et la communication du changement à l’ensemble de l’entreprise.
  • Et enfin, soutenez les équipes lorsque des moments difficiles vont se présentez à eux. Aidez-les à passer le cap. Le jeu en vaut la chandelle !

Et vous, Quelle démarche d’amélioration  la qualité de vos processus de fabrication de logiciel avez-vous mis en place ?

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