Les pires erreurs proviennent la plupart du temps de bonnes intentions. Ces erreurs nous desservent dans l’accompagnement de notre client dans sa transformation. Nous nous handicapons ! Et nous nous retrouvons dans des situations délicates que nous aurions aimé ne pas être.

De plus, ces erreurs peuvent même être dangereuses pour nos clients et pourtant nous les commettons quand même malgré le fait de les connaître et d’éviter de les faire.

Malgré cela, nous le faisons car nous avons envie de faire plaisir et de satisfaire notre client. Cependant cela est un mirage, un leurre, une illusion que nous nous créons pour justifier ces erreurs.

Mais quelles sont les erreurs qui mettent en péril notre professionnalisme et qui ne rend pas service à notre client ? J’ai choisi de vous présenter les 10 erreurs les plus rencontrer lors de mes interventions en coaching ou en supervision.

1. Ne pas se former


La plupart des gens associent la formation à l’école et à tout ce qui va avec, devoirs, examens, notes, cours à apprendre par cœur. Cependant, l’école ne représente qu’un type d’apprentissage. Il existe de nombreuses autres manières de se former, de développer de nouvelles compétences, et ce tout au long de sa vie. On ne se forme pas une fois pour toutes pendant la durée de ses études. Cela reviendrait à considérer que nos capacités sont gravées dans le marbre et qu’on n’évolue pas par la suite.

Il faut voir dans la formation quelque chose que nous nous offrons : de nouvelles clés pour avancer dans ses projets et ses rêves de vie. Et cela apporte une grande source de plaisir et d’épanouissement personnel.
En vous formant, vous avez ainsi un avantage par rapport aux personnes qui ne se forment pas : utiliser rapidement des concepts et des solutions que d’autres ont mis des années à comprendre.

La formation vous permet également de vous adapter aux circonstances qui évoluent, de mieux comprendre ce qui vous entoure et moins subir les changements. Elle est un moteur important dans votre vie, elle fait fonctionner votre cerveau et permet de développer des aspects différents de votre intelligence. Et ceux-ci n’ont jamais été mis en valeur par l’école alors que c’est capital pour développer son état d’esprit d’apprenant et donc son agilité personnelle !

2. Avoir des aspirations plus forte que le client (être plus royaliste que le roi)

L’expérience et les savoirs acquis amènent souvent à idéaliser l’agile et vouloir transmettre cet idéal à ses clients. Cependant, cela reste votre attente qui n’est souvent pas l’attente de votre client. Sa représentation de l’agile et de ce qu’il va vouloir en faire est bien trop souvent éloignée de cet idéal. Il ne cherche qu’à résoudre les problèmes qu’il a en ce moment et ceux qui se dessinent. En revenant sur les attentes de son client et de ce qu’il souhaite obtenir en mettant en place un cadre de travail plus agile, vous allez mieux le satisfaire.

D’autre part, en ayant des attentes plus hautes que celles de votre client, vous vous exposez à la frustration et l’épuisement. Chercher à amener quelqu’un à votre idéal va vous demander beaucoup d’énergie. C’est comme essayer de faire boire à un âne qui n’a pas soif ! Nous aurions pu consacrer le temps et l’énergie perdus à obtenir l’objectif du client tout en le réalisant d’une façon plus efficace. De plus, lorsque vous allez vous retourner sur ce que vous faites en partant, vous vous rendrez compte que tous les efforts mis ne sont pas récompensés au vu des résultats obtenus par le client et ce qu’il aurait pu d’après vous obtenir ! Un sentiment d’échec peut apparaître à ce moment-là et vous sera tenté de blâmer votre client alors que c’est votre aspiration qui vous a fait dépenser cette énergie.

3. Induire des intentions lors de son questionnement et de la réflexion des équipes

Qu’est ce qui a plus de pénible que d’entendre dans la question posée une intention ou ressentir l’attente d’une réponse présupposée ? Vous voyez quelque chose que l’équipe fait ou dit. Et, vous vous dites comme vous êtes coach et que devez donner un reflet à l’équipe de son comportement alors vous lui soumettez une question réflective dont vous connaissez la réponse.

Le résultat à cela est que l’équipe le ressent et va vous faire plaisir en vous donnant la réponse mais à force elle va se lasser. L’intention que vous avez, est positive. Mais elle amène un inconfort qui n’aide pas à faire réfléchir l’équipe sur les ajustements de comportements qu’elle devait mettre en œuvre.

L’autre aspect d’induction est sa propre réflexion sur ce que l’équipe devrait mettre en place pour améliorer la façon dont elle travaille. Cela passe souvent par une maladresse de communication où le contenu du message est neutre mais dont les informations non verbales indiquent le contraire.

Le message est alors perçu et l’équipe va être induite à se mettre en marche pour chercher ce que vous dire au travers ce message. Elle sent que vous voulez leur faire dire quelque chose ou que vous les enfermez dans un processus de réflexion qui est orienté vers une solution que vous avez imaginée.

L’équipe souvent ne se l’approprie pas et va même aller à l’encontre de cette solution même si celle-ci est une solution adéquate pour le contexte.

Le résultat à cela est que l’équipe le ressent et va vous faire plaisir en vous donnant la réponse mais à force elle va se lasser. L’intention que vous avez, est positive. Mais elle amène un inconfort qui n’aide pas à faire réfléchir l’équipe sur les ajustements de comportements qu’elle devait mettre en œuvre.

L’autre aspect d’induction est sa propre réflexion sur ce que l’équipe devrait mettre en place pour améliorer la façon dont elle travaille. Cela passe souvent par une maladresse de communication où le contenu du message est neutre mais dont les informations non verbales indiquent le contraire.

Le message est alors perçu et l’équipe va se mettre en marche pour chercher ce que vous voulez dire au travers de ce message. Elle sent que vous voulez leur faire dire quelque chose. Vous les enfermez dans un processus de réflexion qui est orienté vers une solution que vous avez déjà imaginée.

L’équipe souvent ne se l’approprie pas et va même aller à l’encontre de cette solution même si celle-ci est une solution adéquate pour le contexte.

4. Ne pas cadrer l’intervention en fonction des besoins du client

La pose d’un cadre est trop souvent perçue comme un acte rigide et peu agile mais il est là aussi pour diriger son action et sécuriser l’intervention pour les 2 parties.

Ce cadre de coaching doit être souple.

Lorsqu’il est co-construit, celui-ci permet d’identifier les vrais besoins du client et de baliser le chemin à parcourir en y indiquant les jalons clés.

Ce cadrage permet aussi de remettre au clair la façon de procédé et d’impliquer le client dans sa transformation. Cela le sécurise et le conforte dans le fait de vous avoir choisis pour l’accompagner dans ce voyage qu’est la transformation agile.

Les éléments du cadre étant partagés, les différents participants à cette transformation ne seront pas surpris pas les actions de coaching que vous allez entreprendre.

Négliger le cadre, c’est négliger votre accompagnement et la sécurisation de sa réussite !

5. Imposer des expérimentations et des pratiques à l’équipe

La mise en place d’expérimentation alors que l’équipe ne le souhaite pas commence souvent par le manager puis relayer par le coach.

Elle reste un grand classique des erreurs commises, adjoint d’une justification de résistance au changement. Nous entendons : « Ils ne veulent pas devenir agiles, il refuse de faire un Stand-up meeting ou de rédiger de UserStory…

Bref ils ne sont pas agiles et doivent absolument le devenir en effectuant ces lots de pratiques qui sont la signature d’une équipe agile ». Parfois la tournure que prend alors l’injonction est un comparatif avec les autres équipes qui utilisent ces pratiques.

Alors, vient le moment où l’équipe n’a plus le choix, elle doit absolument le faire c’est la norme ! Ne pas faire reviendrait à ne pas jouer le jeu du collectif et donc d’être mal perçu.

Au bout du compte, les équipes mettent en place les pratiques et les expérimentations que le coach a indiquées. Mais lorsqu’il s’en va, elles reprennent leurs habitudes.

6. Ne pas laisser autonome les équipes

Nous sommes souvent attendus pour l’expertise l’agile que nous avons développé depuis plusieurs années. Nos clients nous voient alors comme des sachants sauveurs et nous embarquent dans des actions d’expertise qui retirent l’autonomie des équipes sur leurs façons opérationnelles de faire les choses. Cela demande du courage de ne pas rendre dépendant l’équipe à cette expertise et de croire en la capacité de celle-ci pour emprunter le chemin de l’agilité.

Cette erreur est, sans doute, celle qui est la plus difficile a détecté. En effet, comment évalueriez-vous l’autonomie d’une équipe ? Cela reste trop subjectif. Cependant un indicateur est toujours possible : combien d’action décidée et mis en œuvre par l’équipe pour améliorer sa façon de faire ? À quelle fréquence le fait-elle, par elle-même ? Combien de comportements sont abandonnés lors de vos absences ?

Or Le coach a le devoir de laisser l’autonomie de l’équipe.

C’est l’équipe qui a la responsabilité de ce qu’elle produit et fourni comme qualité de service. Si son autonomie est atteinte, elle se retrouve dans une situation équivalente à une jeune enfant. Elle prendra les plis de ne plus décider ou de définir des actions ou d’innover. Cela va l’amener à atrophier son pouvoir de prise en main de son destin. Elle sera alors cette personne qui a faim et qui attend que les autres la nourrice ! Car cela demande aucun effort.

C’est vrai que nourrir est plus confortable pour le coach et de créer une dépendance de son client envers lui. Mais cela n’est pas éthique !

7. Considérer tous les problèmes comme étant des problèmes techniques

Identifier un problème nécessitant une approche adaptative pour le résoudre n’est pas donné à tout le monde de prime abord. Cependant, lorsque les solutions et les bonnes pratiques ne permettent pas de résoudre le problème voir le faire empiré, est le signe que nous sommes en face d’un problème complexe nécessitant une approche empire de résolution de problème.

Les bonnes pratiques et les plans ne fonctionnent plus dans ce cadre, des pratiques émergent et ne sont généralement par transposable d’une équipe à une autre. Le pire que puisse faire le coach dans cette situation c’est de persévérer dans le même sens en amplifiant l’action de résolution de problème.

En exemple, nous avons l’amplification du contrôle sur les besoins des clients pour éviter tout retournement de veste sur celle-ci : écrire des userstory, avoir des critères d’acceptation, renforcer une définition de ready, mettre en place une colonne à vérifier avant la colonne todo sur le board…

C’est aussi le cas sur les efforts de prédiction : il faut vous améliorer dans vos estimations, elles sont trop souvent fausses ! Nous savons qu’une estimation est fausse par essence ! C’est exceptionnel qu’elle soit juste et encore plus dans le cas d’un univers complexe ou les liens entre causes et effets ne sont évident qu’a posteriori, lorsque le problème est résolu!

8. Ne pas prendre en compte la culture d’entreprise

La culture est sans doute le concept le moins palpable et difficile à appréhender lors des accompagnements mais sa force est tel qu’ils peuvent induire un non-changement si elle n’est pas prise en compte. Elle peut prendre des formes diverses au travers des rituels de célébration ou de non-célébration, dans la façon de traiter ou gérer un problème.

Peter Drucker, Professeur, théoricien considéré comme le « pape » du management a dit : « La culture d’entreprise mange la stratégie pour le petit-déjeuner ». Si vous n’y prêtez pas attention, celle-ci va être un frein et va mettre en place des mécanismes immunitaires aux changements de l’organisation.

9. Ne pas être le modèle agile idéal

Ne pas s’appliquer l’agilité, c’est de ne pas vouloir satisfaire le client en lui livrant fréquemment de la valeur. Une grande part de l’apprentissage passe par les neurones miroirs qui provoquent un mimétisme.

Si nous ne sommes pas exemplaires, comme les autres le pourraient-ils puisqu’ils reproduisent ce qu’ils voient?

Sans un état d’esprit agile, la façon d’aborder l’accompagnement ne restera dans la norme de ce que fait déjà le client. Il va alors obtenir ce qu’il obtient déjà.

Notre valeur n’est pas dans ce qu’il sait déjà faire mais bien dans l’accompagnement dans les solutions qu’il ne sait pas encore faire !

10. Sous-estimer le pourvoir du leadership des managers

La sous-estimation du leadership des managers a la fâcheuse habitude de reléguer et stigmatiser les managers dans des comportements dits à l’ancienne. Cela provoque souvent une mise à l’écart ou une catégorisation de ces manager utilisant encore un management à la papa : commander et contrôler le travail fait !

Cependant beaucoup d’entre eux ont une capacité d’embarquer les équipes à l’atteinte de l’objectif et de pouvoir exploiter le leadership situationnel pour adapter leur style de management en fonction des collaborateurs et de leurs interactions.

Ne pas voir cette compétence de leadership comme une force pour le manager nous amène à ne plus le voir dans l’équation de la réussite, alors qu’ils peuvent être de très bon supporter de l’équipe dans sa réussite.

D’autre part, ils ont les clés pour apporter les modifications nécessaires de la structure pour amener plus d’auto-organisation et d’innovation.

Pour éviter ces 10 erreurs

Il existe plein de moyens différents de les éviter. Cependant, si vous gardez à l’esprit les 3 points clés :

  • Le client à toutes les ressources, les connaissances et le réseau dans l’entreprise pour la transformer.
  • Le leadership Agile peut s’exprimer à n’importe quel niveau de l’entreprise.
  • Rien n’est cassé, donc il n’est pas nécessaire de chercher à réparer!
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Avec ces 3 points clés, vous allez éviter la plupart des erreurs. Si vous en commettez et que cela vous gêne, vous frustre ou vous mette en colère, venez en discuter lors d’une séance de Supervision !

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