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De plus en plus d’entreprises et d’organisations poussées par leurs enjeux se tournent vers l’agilité. Elles mettent en place de grands programmes de transformation qui impactent leur structure de management. Cela influence alors les différents processus de gestion et de prise de décision. Et, elles modifient leur façon d’aborder l’innovation pour se maintenir concurrentiel.

Ces programmes apportent de grand chamboulement sur l’organisation. Notamment lorsque les notions d’auto-organisation et d’équipe pluridisciplinaire se matérialisent et redessinent le paysage projet. D’ailleurs, ces organisations abandonnent la notion de projet classique et se tournent vers des cadres de travail agile orienté produit. Ces cadres recentrent le travail à accomplir vers la valeur à apporter aux clients comme Scrum.

De nouveaux rôles et fonctions apparaissent dans ces organisations. Les équipes sont alors pluridisciplinaires et auto-organiser. L’ensemble des membres constituant l’équipe a tous les savoirs, les savoir-faire et les compétences pour réussir leur mission. Le travail n’est plus passé d’une unité de production à une autre mais s’effectue en globalité au sein de l’équipe. Le circuit de décision et les échanges d’information sont réduits. Les délais d’attente entre les unités de production n’existent plus. Et par conséquent, réduit le temps de réalisation beaucoup plus court. Ce gain visible permet alors à l’organisation à changer de cap plus rapidement et plus efficacement !

Avant ces modifications d’organisation, le savoir et le savoir-faire étaient partagés et gérer par une équipe d’expert du même domaine. Cette équipe construisait et enrichissait un socle de pratiques, de savoirs et de savoir faire spécifique à l’entreprise avec le temps. Chaque membre de l’équipe pouvait alors approfondir son expertise, et y trouver de l’aide. Mais qu’en est-il avec ces équipes auto-organiser et pluridisciplinaire ? Ce socle n’est plus maintenu. Chaque équipe crée son propre référentiel de pratiques, de savoir et de savoir faire en fonction de l’expérience acquise de ces membres.

L’absence de capitalisation, de mise en commun et de transmission de ses pratiques dans l’ensemble des équipes induit une innovation moins forte, une employabilité plus faible et un savoir-faire qui se disperse. Pour remédier à cela, les entreprises font recours alors à la formation externe, envoient leurs employés dans des conférences ou les laissent se former par eux-mêmes. Pourtant une solution simple et extrêmement rentable existe depuis longtemps !

C’est la mise en place des communautés de pratique qui peuvent être aussi appelées Chapter ou Guilde. Cela n’est pas une nouveauté. Les communautés de pratique existent depuis bien longtemps mais elles se concentrent sur le partage de connaissance, moins souvent sur l’échange de pratique ou le développement de celle-ci. Le partage de savoir faire s’effectuait plutôt par du tutorat ou du compagnonnage.

Cependant ces ères sont révolues et le numérique à changer la donne. Le savoir est accessible par tous ! Il suffit de faire une recherche sur internet et vous allez trouver la réponse à votre question avec plus ou moins d’aisance. Bien que ce savoir soit disponible, nous ne créons pas de l’innovation de la même manière. Et nous ne résolvons pas des problèmes complexes en tapant quelques mots-clés. Ceci nécessite de l’intelligence collective qui peut être émulée par les communautés de pratiques.

Les communautés de pratique Agile centrent leurs actions de 1 à 4 aspects de l’agilité décrit dans le manifeste Agile, et s’appuient sur ses principes. Un équilibre entre le relationnel et les processus est établi pour utiliser les processus et les outils comme moyen de développer les interactions et les individus (une de ces 4 valeurs). En outillant et donnant les moyens aux membres de ces communautés de pratique, cela permettra de :

  • Susciter l’innovation en détectant les idées neuves issues d’expériences diverses ;
  • Faciliter l’apprentissage par le brassage de personne d’horizon différent et d’approfondir des domaines d’expertise… ;
  • Faciliter la résolution de problèmes transversaux ;
  • Conserver des traces des pratiques et actions menées au travers de l’organisation ;
  • Adapter l’entreprise aux pratiques et les comportements nécessaires à l’agilité de celle-ci ;
  • Promouvoir l’agilité, les pratiques et les solutions.

Pour finir, ces communautés de pratique Agile sont de fort soutient à la transformation des organisations. Par le pouvoir des réseaux que les communautés créent, et de sa démarche de résolution de problème transversal, elle amènera des solutions innovantes et adaptées à l’évolution de la culture de l’entreprise. Elle participe, par sa promotion, à l’évolution et l’expression du leadership. Grâce à cela, de nouveaux leaders naturels se révèlent. Et, c’est au tour des managers de devenir un soutien à ces leaders et d’offrir les moyens à ces communautés de se développer et de se pérenniser.

Nicolas DELAHAYE